Christian Pudzich
28. Juli 2021

Künf­tig wird die Zusam­men­ar­beit in vie­len Unter­neh­men hybrid sein. Wir kön­nen im Home­of­fice arbei­ten und wol­len ins Offi­ce­home gehen. Offi­ce­home bedeu­tet, dass Büros mehr benö­ti­gen als nur neue Tech­nik und Aus­stat­tung. Ohne die Ent­wick­lung neuer For­men der Füh­rung und Zusam­men­ar­beit wer­den die Inves­ti­tio­nen in die Infra­struk­tur nicht die erwar­tete Wir­kung erzie­len: Selbst­be­stimm­tes Arbei­ten braucht in Unter­neh­men eine „Digi­tal Working Cul­ture“. Meint der ehe­ma­lige Olym­pia­sie­ger und erfah­rene Change Mana­ger Dr. Michael Groß in sei­nem Gastbeitrag. 

So kann ich nicht arbei­ten. Ich weiß nicht mehr, was pas­siert. Nie­mand muss mehr an mir vor­bei, um eine Ent­schei­dung zu bekom­men.“ Das war die Reak­tion nach einer Woche arbei­ten ohne eige­nen Arbeits­platz. Dafür hatte bei einem klas­si­schen deut­schen Mit­tel­ständ­ler das neue Büro­kon­zept mit „non-ter­ri­to­ria­lem Arbei­ten“ gesorgt. Wer hatte so schnell und scharf geur­teilt? Nicht der Geschäfts­füh­rer, auch keine andere Füh­rungs­kraft, jedoch eine sehr wich­tige Per­son in der Orga­ni­sa­tion: die Chef-Sekre­tä­rin. Ihre Posi­tion als infor­melle „Spinne im Netz“ war verschwunden.

Viele Kon­zepte für „agile Büro­struk­tu­ren“ oder den „digi­ta­len Work­place“ besit­zen eine ele­men­tare Lücke: Die bestehende Kul­tur einer Orga­ni­sa­tion fin­det kei­nen Platz, weder in der Kon­zep­tion noch in der Umset­zung. Es geht nicht darum, in der Ver­gan­gen­heit hän­gen zu blei­ben. Es geht darum, eine Brü­cke in die Zukunft zu schla­gen. Nur so kön­nen Räume für eine neue, nach­hal­tig wirk­same Kul­tur ent­ste­hen, die „Digi­tal Working Cul­ture“. Und eine Kul­tur besteht aus mehr Ele­men­ten, als unsere Zusam­men­ar­beit zu digi­ta­li­sie­ren. Dort war der Schub wäh­rend der Corona-Zeit gigan­tisch, wie Zah­len von Micro­soft zei­gen. So nahm laut „Micro­soft Work Index 2021“ Die wöchent­li­che Mee­ting­zeit von Teams-Nut­zern seit Beginn der Corona-Krise um 148 Pro­zent zu – und soll wei­ter stei­gen. Ähn­li­ches belegt auch eine Unter­su­chung des Bit­kom: In einer im Januar 2021 in Deutsch­land durch­ge­führ­ten Umfrage zum Nut­zungs­ver­hal­ten von pri­va­ten Video­te­le­fo­na­ten gaben 19 Pro­zent der Befrag­ten an, wäh­rend der Corona-Krise fünf bis neun Stun­den pro Woche Video­ge­sprä­che geführt zu haben. Im Ver­gleich dazu waren es vor der Corona-Pan­de­mie drei Pro­zent der Befragten.

Nutzung von Videotelefonie vor und während der Corona-Pandemie in Deutschland 2021

Nut­zung von Video­te­le­fo­nie vor und wäh­rend der Corona-Pan­de­mie in Deutsch­land 2021

Keine Zukunft ohne Herkunft

Die bestehende Kul­tur in allen Facet­ten zu bewer­ten, das ist nicht not­wen­dig. Die ent­schei­den­den Hin­der­nisse für die „Digi­tal Working Cul­ture“ sind zu ermit­teln. Wesent­li­che Grund­an­nah­men einer Kul­tur schla­gen sofort durch. Nicht nur Raum­struk­tu­ren, auch Macht­po­si­tio­nen ver­än­dern sich. Pri­va­tes wird öffent­lich und auch umge­kehrt. Alte Gren­zen wer­den abge­baut und neue Gren­zen geschaf­fen, die nicht immer freu­dig akzep­tiert werden.

Die „Cul­tu­ral Due Dili­gence“ lie­fert genau diese Hin­weise, wel­che Grund­an­nah­men för­der­lich oder hin­der­lich sein wer­den bei einer geplan­ten Ver­än­de­rung. Wich­tig ist der Dia­log mit Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern, um die Grund­an­nah­men frei­zu­le­gen. Denn ein­zelne Per­so­nen kön­nen nicht sagen, wie ein­zelne Ver­hal­tens­wei­sen zustande kom­men. Typisch sind diese Aus­sa­gen: „Das machen wir hier so“ oder „So macht man sich bei uns keine Freunde“. In Tie­fen­in­ter­views und Fokus­grup­pen kann zu den Ursa­chen vor­ge­drun­gen wer­den. In Puls­be­fra­gun­gen aller Mit­ar­bei­ter wird die kol­lek­tive Rele­vanz kri­ti­scher Aspekte überprüft.

Die Ergeb­nisse wer­den mit vor­han­de­nen Infor­ma­tio­nen dar­über zusam­men­ge­führt, wie eine Orga­ni­sa­tion funk­tio­niert. Dazu zählt der Blick auf Struk­tu­ren und Abläufe, Sym­bole und Werte, interne Medien und das Ver­hal­ten, wie zum Bei­spiel Mee­ting-Rituale oder die E‑Mail-Pra­xis. Nicht zuletzt wird der Soll­zu­stand ver­gli­chen. Die Kern­fra­gen lau­ten: Was wol­len wir künf­tig warum wie tun? Wel­ches Pro­blem lösen wir dadurch? Und was sind die unab­weis­ba­ren Vor­teile? Denn jede „Digi­tal Working Cul­ture“ ist eine Kom­bi­na­tion aus Selbst­be­stim­mung, Selbst­ver­sor­gung und auch Selbstverwirklichung.

Digi­tal Working Cul­ture etablieren

Jede New-Work-Lösung, die ich gemein­sam mit mei­nen Kun­den ent­wi­ckele, betrach­tet die ver­schie­de­nen Aspekte und Anfor­de­run­gen. Häu­fig ent­steht ein schritt­wei­ses Vor­ge­hen, damit Füh­rungs­kräfte und Mit­ar­bei­ter Akzep­tanz und Ver­trauen in die neue Arbeits­welt aufbauen.

Raum für neues Arbei­ten schaf­fen: Kul­tur der Koope­ra­tion und Vernetzung

Meis­tens sind mit sehr über­schau­ba­rem Auf­wand – im Ver­gleich zu den Inves­ti­tio­nen in die Infra­struk­tur – die Kon­flikt­po­ten­ziale zu bestim­men. Dar­aus las­sen sich die not­wen­di­gen Akti­vi­tä­ten im Change Manage­ment und Talent Manage­ment bestim­men. Die Kom­mu­ni­ka­tion und der Dia­log mit den betei­lig­ten Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern ist dabei ein Ele­ment, jedoch lange nicht alles zur Ein­füh­rung der „Digi­tal Working Culture“.

In vie­len Pro­jek­ten hat sich gezeigt, dass die Fähig­kei­ten der Betei­lig­ten nach­hal­tig ent­wi­ckelt und unter­stützt wer­den soll­ten. Zum Bei­spiel sind Füh­rungs­kräfte zu befä­hi­gen, indi­rekt mit ihren Teams zu arbei­ten und wei­tere Rol­len zu über­neh­men. Dazu zäh­len der Impuls­ge­ber für neue Arbeits­for­men oder der Brü­cken­bauer in agile Arbeits­wei­sen zu sein. Das Fest­hal­ten an einer tra­di­tio­nel­len hier­ar­chi­schen Infor­ma­ti­ons­po­li­tik unter­läuft eine „Digi­tal Working Culture“.

Pla­nen, Han­deln und Ler­nen verbinden

Für eine steile und erfolg­rei­che Lern­kurve bie­tet sich eine bewährte Methode an: das „Action Lear­ning“. Denn diese Methode ver­an­kert die fort­lau­fen­den und wech­seln­den Ver­än­de­rungs- und Lern­pro­zesse – und nimmt so nach­hal­tig posi­tiv Ein­fluss auf die Kul­tur. Die Module im „Action Lear­ning“ wer­den als Gan­zes und in Tei­len, je nach Anlass und Bedarf, zum Bei­spiel durch die Kom­ple­xi­tät der Auf­ga­ben oder Zahl der betei­lig­ten Abtei­lun­gen, ein­ge­setzt. Drei For­mate ver­knüp­fen das wei­tere Pla­nen, fort­lau­fende Han­deln und Lernen.

  • Design-Team: Hier tref­fen sich alle Betei­lig­ten und Betrof­fe­nen der Berei­che oder Stand­orte. Hier wird vor dem Start neuer Akti­vi­tä­ten, das vor­han­dene Wis­sen über­prüft und der Bedarf zur Ergän­zung ermit­telt. Auf die­ser Basis wer­den der Inhalt und das Vor­ge­hen der Ver­än­de­run­gen bestimmt. In der Folge wer­den der Ablauf gesteu­ert, die „Sets“ koor­di­niert, Arbeits­auf­träge ver­teilt, geprüft und über­ar­bei­tet und die Lern­fort­schritte ver­folgt. Das Team küm­mert sich auch um Doku­men­ta­tion und Kommunikation.
  • Sets: In klei­nen Grup­pen, zum Bei­spiel in Fach­be­rei­chen oder bei Teil­pro­jek­ten, wer­den die kon­kre­ten Her­aus­for­de­run­gen, die sich aus der Auf­gabe erge­ben, bestimmt und die not­wen­di­gen Lösun­gen durch Kom­bi­na­tion von Wis­sen und Erfah­rung ent­wi­ckelt. Expli­zit ist der „Blick über den Tel­ler­rand“ durch Ein­ho­len wei­te­rer Exper­tise gewünscht, zum Bei­spiel durch neue Bezie­hun­gen zu ande­ren Abtei­lun­gen oder exter­nen Dienstleitern.
  • Qua­li­täts­zir­kel: Diese mode­rier­ten, struk­tu­rier­ten Feed­back-Run­den von maxi­mal zwei Stun­den unter­stüt­zen das Design-Team und die Sets durch den Blick von Außen, um den Erfolg für das kon­krete Vor­ha­ben und das gesamte Unter­neh­men zu sichern. Der Refle­xi­ons­pro­zess legt frei, wo Lern­ergeb­nisse erzielt wor­den sind, wo Nach­hol­be­darf besteht und wie die­ser ange­gan­gen wer­den kann.

Kom­bi­niert wer­den diese drei Instru­mente mit über­grei­fen­den Maß­nah­men zur Bewer­tung von Ergeb­nis­sen, wie zum Bei­spiel Puls­be­fra­gun­gen oder auch die qua­li­ta­ti­ven Reso­nan­zen in den inter­nen Platt­for­men zur Kol­la­bo­ra­tion. Diese Aus­wer­tung und Bewer­tung ist essen­zi­ell für eine „Digi­tal Working Cul­ture“. Weil mehr denn je gilt: Still­stand bedeu­tet Rückschritt.

Über den Autor Dr. Michael Groß

Dr. Michael Groß wurde bekannt als Olym­pia­sie­ger im Schwim­men. Seit 2001 ist er geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter der Groß & Cie. GmbH, König­stein im Tau­nus. Im Change Manage­ment steht der erfolg­rei­che Wan­del in Unter­neh­men im Fokus, zum Bei­spiel bei Post Mer­ger Inte­gra­tio­nen und Restruk­tu­rie­run­gen. Im Talent Manage­ment wer­den die Kom­pe­ten­zen von Unter­neh­men ent­wi­ckelt, zum Bei­spiel durch das Trai­ning der Füh­rungs­kräfte. Groß besitzt einen Lehr­auf­trag an der Uni­ver­si­tät Frank­furt am Main zum Thema „Digi­tal Trans­for­ma­tion & Lea­der­ship“. Zudem ist er Autor von Fach­bü­chern, 2019 erschien das “Digi­tal Lea­der Gamebook“.

Home­of­fice, Office oder hybrid?

Wie das Infor­ma­ti­ons­ma­nag­ment hilft eine hybride Arbeits­welt in Unter­neh­men zu rea­li­se­ren, ver­ra­ten wir in unse­rem kos­ten­freien E‑Book “Büro vs. Home­of­fice”. Inter­es­sante Ein­bli­cke in die Büro­ar­beits­welt von heute und mor­gen geben wir auch regel­mä­ßig in unse­rem Live­stream-For­mat Kyocera Insights. Im Gespräch mit Exper­ten aus Wirt­schaft und Wis­sen­schaft dis­ku­tie­ren wir darin regel­mä­ßig über die Her­aus­for­de­run­gen, die Mega­trends wie Digi­ta­li­sie­rung, New Work oder Nach­hal­tig­keit mit sich brin­gen und stel­len Lösun­gen vor. Alle Fol­gen und Ter­mine auf www.insights.kyocera.de. 

Sie sehen gerade einen Platz­hal­ter­in­halt von You­Tube. Um auf den eigent­li­chen Inhalt zuzu­grei­fen, kli­cken Sie auf die Schalt­flä­che unten. Bitte beach­ten Sie, dass dabei Daten an Dritt­an­bie­ter wei­ter­ge­ge­ben werden.

Mehr Infor­ma­tio­nen

Unsere ECO­SYS-Sys­teme machen den Unterschied

Unsere ECO­SYS-Sys­teme machen den Unterschied

Effizienter, sicherer und nachhaltiger denn je!Die jüngste ECOSYS -Modellreihe von Kyocera besteht aus fünf A4-Schwarz/Weiß-Systemen, drei Multifunktionssystemen und zwei Druckern. Die Systeme basieren auf der ECOSYS-Technologie und sind noch effizienter, nachhaltiger...

Kyocera-Sys­teme und Ori­gi­nal­to­ner – per­fek­tes Duo

Kyocera-Sys­teme und Ori­gi­nal­to­ner – per­fek­tes Duo

Vielleicht ist es dir auch schon aufgefallen: Auf dem Markt gibt es zahlreiche angeblich kompatible Ersatzoptionen für Kyocera Originaltoner auf dem Markt, die zwar günstig, aber minderwertig sind. Die qualitativ schlechte Billigware weist, auf den ersten Blick und...

Newsletter Anmeldung

Bleiben Sie immer auf dem Laufenden mit unserem Newsletter!

Kategorien