Das wird bei New Work häu­fig miss­ver­stan­den – New-Work-Vor­rei­ter Chris­toph Magnus­sen im Gespräch

16. September 2020

Von einem „Recht auf Home­of­fice“ hält Chris­toph Magnus­sen wenig. Dem digi­ta­len Unter­neh­mens­be­ra­ter wäre es lie­ber, wenn Fir­men von sich aus den Erfolg neuer Arbeits­wei­sen erken­nen wür­den. Der Vor­rei­ter in Sachen „New Work“ hat auch Tipps parat, die trotz stän­di­ger Erreich­bar­keit Frei­räume ermöglichen.

Chris­toph Magnus­sen ist von Beru­fung Fil­me­ma­cher, von Beruf aber Unter­neh­mer. In der ers­ten Firma, die er nach sei­nem Stu­dium im schwei­ze­ri­schen St. Gal­len grün­dete, setzte er mas­siv auf Online-Tools, um die Zusam­men­ar­beit zu ver­bes­sern und die Pro­duk­ti­vi­tät zu stei­gern, sowie Metho­den aus dem Bereich „New Work“ – eine Blau­pause für seine 2012 gestar­tete Unter­neh­mens­be­ra­tung „Black­boat“, die Fir­men bei der Umset­zung digi­ta­ler Arbeits­wei­sen unter­stützt. Zusätz­lich betreibt Magnus­sen einen Pod­cast rund um „New Work“ und ver­öf­fent­licht mehr­mals in der Woche Videos auf sei­nem You­Tube-Kanal. Wir spra­chen mit Ihm dar­über, wie Unter­neh­men Ihre Arbeits­wei­sen moder­ni­sie­ren können.

Ange­sichts von Coro­na­krise und Lock­down dis­ku­tiert die Poli­tik aktu­ell über Geset­zes­än­de­run­gen, die ein „Recht auf Home­of­fice“ ein­füh­ren wür­den. Für Sie als Vor­rei­ter für mobi­les Arbei­ten und „New Work“: Wäre dies ein erfolg­ver­spre­chen­der Weg, um die Moder­ni­sie­rung von Unter­neh­men voranzutreiben?

Chris­toph Magnus­sen: Wir nei­gen in Deutsch­land dazu, immer mit dem Fin­ger auf die Poli­tik zu zei­gen und zu sagen: So etwas muss zen­tral gere­gelt wer­den. Ich halte ein „Recht auf Home­of­fice“ für nicht beson­ders sinn­voll, weil es dann nur wie­der Streit­fälle geben würde. Es kann auch nicht jeder Job von zu Hause aus gemacht wer­den. Poli­tik ist für mich dazu da, um Leit­plan­ken zu set­zen, aber nicht, um Rege­lun­gen ein­zu­füh­ren, die Ange­le­gen­heit von Fir­men sind. Ich würde mir wün­schen, dass Unter­neh­men von alleine rea­li­sie­ren, wie erfolg­reich Home­of­fice im Corona-Lock­down war, und erken­nen, wann es eine sinn­volle Arbeits­form ist – wann aber auch das Büro ein geeig­ne­ter Platz ist, näm­lich als not­wen­di­ges Tool für die Kom­mu­ni­ka­tion. Es gewinnt an Bedeu­tung, und zwar in der Wer­tig­keit, nicht in der Fre­quenz. Wir müs­sen eben nicht mehr unbe­dingt „nine to five“ vor Ort sein.

Geht es bei der Ein­füh­rung von mobi­len Arbeits­wei­sen vor allem darum, den Mit­ar­bei­tern mehr Frei­heit zu ermöglichen?

Magnus­sen: Frei­heit ist vor allem eines mei­ner Leit­mo­tive, ganz per­sön­lich. Das bringe ich als Grün­der auch bei mei­ner Unter­neh­mens­be­ra­tung „Black­boat“ mit ein. Mobi­les Arbei­ten hat per se erst mal nichts mit Frei­heit zu tun. Es geht darum, unab­hän­gig zu sein von Arbeits­ort und Arbeits­zeit, aber auch von Kol­le­gen, die zum Bei­spiel ver­ges­sen haben, etwas abzu­le­gen. Es gilt die Regel: Mobi­les Arbei­ten macht mich freier, solange ich durch meine Frei­heit nicht die Frei­heit des ande­ren beschränke.

Wenn ich sage: „Heute bin ich mobil unter­wegs“, ich aber eigent­lich im Büro gebraucht werde, muss ich mich fra­gen: „Beschränke ich damit die Frei­heit eines ande­ren?“ Es geht also nicht um „mobil Arbei­ten – ja oder nein?“, son­dern es geht darum, was macht das mit der Frei­heit des ande­ren, seine Arbeit eben­falls umzusetzen.

Der Preis die­ser Frei­heit kann stän­dige Erreich­bar­keit sein. Wie über­zeu­gen Sie die Mit­ar­bei­ter eines Unter­neh­mens im Wan­del, das Sie bera­ten, die­sen Weg mitzugehen?

Magnus­sen: Für man­che ist es unaus­weich­lich, stän­dig erreich­bar zu sein, weil es in ihrem Job Not­fälle geben kann. Andern­falls emp­fehle ich, die Erreich­bar­keit aktiv zu mana­gen. Wenn ich meine Kin­der betreue und einen Ter­min wahr­neh­men muss, und nie­mand kann auf sie auf­pas­sen, bin ich natür­lich erreich­bar. Ansons­ten schalte ich jeg­li­che Form von Benach­rich­ti­gung aus, lese meine E‑Mails nur sehr, sehr punk­tu­ell und tele­fo­niere auch nur selten.

Letzt­lich ist das eine Ent­schei­dung, die jeder selbst zu tref­fen hat. Hel­fen kann dabei die „Zwei Mal anrufen“-Regel: Rufe mich zwei Mal an, dann schal­tet das Tele­fon in einen akti­ven Modus, ich sehe den Anruf und nehme ihn auch an. Ansons­ten rufe ich spä­ter zurück. Ganz klar: Frei­heit geht ohne stän­dige Erreich­bar­keit oder ist viel­leicht sogar nur ohne stän­dige Erreich­bar­keit möglich.

Wie lernt man, „Lust am Aus­pro­bie­ren“ zu bekom­men – und was kön­nen Füh­rungs­kräfte tun, um ihren Mit­ar­bei­tern „New Work“ schmack­haft zu machen?

Magnus­sen: Wer der das Gefühl hat, mit sei­nem Leben nicht zufrie­den zu sein, sollte sich die Frage stel­len, was den Men­schen im Kern aus­macht. Mei­ner Über­zeu­gung nach haben wir es in uns drin, dass wir wach­sen wol­len. Wenn wir auf die Welt kom­men, sind wir klein. Irgend­wann hören wir auf, kör­per­lich zu wach­sen. Aber wir haben die Chance, geis­tig wei­ter zu wach­sen. Das macht Freude!

Wer das für sich nicht erkannt hat, darf gerne wei­ter Trüb­sal bla­sen. Wer aber ver­stan­den hat, dass das funk­tio­niert, sollte sich mit so wun­der­ba­ren The­men wie „New Work“ aus­ein­an­der­set­zen. Und sich über­le­gen, wie er als Füh­rungs­kraft wei­ter wach­sen kann, um etwas an das Unter­neh­men und die Mit­ar­bei­ter zurück­zu­ge­ben. Denn wir soll­ten uns alle nicht fra­gen: „Was kann die Arbeit uns geben?“, son­dern „Was kön­nen wir der Arbeit geben?“ Das macht sehr viel zufriedener.

Viele Unter­neh­men spre­chen von New Work und Digi­ta­li­sie­rung. Zugleich zei­gen Unter­su­chun­gen, dass für die für mobi­les Arbei­ten not­wen­dige Infra­struk­tur fehlt. Wie erklä­ren Sie sich diese offen­bar weit ver­brei­te­ten Behar­rungs­kräfte – wird das Kon­zept von „New Work“ häu­fig missverstanden?

Magnus­sen: (Holt einen fast lee­ren Papier­korb unter dem Schreib­tisch her­vor.) Tat­säch­lich nutze auch ich Papier. Ich dru­cke manch­mal sogar Fotos aus! Für mich haben Papier, digi­tal und „New Work“ eher indi­rekt mit­ein­an­der zu tun. Frü­her hat die Elek­tri­fi­zie­rung ganze Bran­chen umge­wälzt, in bestimm­ten Beru­fen mache ich aber immer noch Dinge per Hand. Bei der Digi­ta­li­sie­rung ist es ähn­lich. Es muss nicht immer alles digi­tal wer­den. Aber: Alle Pro­zesse und auch Geschäfts­mo­delle sind vom Digi­ta­len beein­flusst. Und die Digi­ta­li­sie­rung bie­tet die Tools, um Arbeit anders zu organisieren.

Wenn die Mit­ar­bei­ter also dar­un­ter lei­den, dass sie Papier­do­ku­mente ein­set­zen, sollte man sich fra­gen: „Wie kann man die Arbeit anders orga­ni­sie­ren?“, um dann zu „New Work“ zu kom­men mit­hilfe digi­ta­ler Tools. Die­ses Zusam­men­spiel wird häu­fig miss­ver­stan­den. „New Work“ ist eine Arbeit, die Mit­ar­bei­ter stärkt, statt sie zu schwä­chen. Und zwar eine Arbeit, die Men­schen wirk­lich, wirk­lich machen wol­len. Da ist jeder selbst gefragt. Digi­ta­li­sie­rung pas­siert, von außen – ein tech­ni­scher Trend, den wir nicht auf­hal­ten kön­nen. Er wird jedes Unter­neh­men irgend­wann erfas­sen. Für mich gilt der Satz: „Sense will always make sense, non­sense will always be non­sense.“ Wenn es Quatsch ist, etwas aus­zu­dru­cken, dann bleibt das auch Quatsch.

Mit smar­ten Doku­men­ten zu New Work

Die Büro­ar­beit in den meis­ten Unter­neh­men in Deutsch­land und Öster­reich ist nach wie vor papier­ba­siert. Dies geht aus einer aktu­el­len Umfrage her­vor, die Kyocera Docu­ment Solu­ti­ons in Auf­trag gege­ben hat. Doku­men­ten­man­gament-Lösun­gen wie der Kyocera Work­flow Mana­ger hel­fen, Infor­ma­tio­nen schnel­ler zu fin­den. Auch von unter­wegs. Die Kyocera DMS-Lösung ist spe­zi­ell für kleine und mitt­lere Unter­neh­men geeig­net, die Ihre Geschäfts­pro­zesse zukunfts­fä­hig machen möch­ten. Wei­tere Infor­ma­tio­nen fin­den Sie in die­sem E‑Book oder ver­ein­ba­ren Sie einen unver­bind­li­chen Bera­tungs­ter­min.  

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