Digi­tal füh­ren: Wie Ent­schei­der digi­tale Kom­pe­ten­zen im Unter­neh­men fördern

Mobi­les Arbei­ten und Home­of­fice wer­den die Corona-Pan­de­mie über­dau­ern. Unter­neh­men soll­ten daher in eine ent­spre­chende Infra­struk­tur inves­tie­ren, die  digi­tal Füh­rung mög­lich machen. Was Ent­schei­der in den Unter­neh­men tun kön­nen, ver­rät Prof. Dr. Ste­phan Alex­an­der Böhm von der Uni­ver­si­tät St. Gal­len in die­sem Gastbeitrag. 

Die Covid-19-Pan­de­mie wirkt seit Beginn des Jah­res als digi­ta­ler Brand­be­schleu­ni­ger: Unter­neh­men arbei­te­ten pha­sen­weise im Home­of­fice, andere ver­leg­ten ihr Tages­ge­schäft gänz­lich in die Heim­ar­beit. Aus der neuen Arbeits­si­tua­tion erge­ben sich für Füh­rungs­kräfte und Beschäf­tigte ganz neue Her­aus­for­de­run­gen: Das Erler­nen neuer Kom­pe­ten­zen wie Remote-Pro­jekt­ma­nage­ment, digi­tale Kom­mu­ni­ka­tion und vir­tu­elle Füh­rung rufen häu­fig Stress­emp­fin­den und Unsi­cher­heit her­vor. Somit stellt sich die Frage: Wie wirkt sich digi­tale Arbeit grund­le­gend auf die Gesund­heit der Betrof­fe­nen aus?

Stu­die: Digi­tale Gesundheit

Die Stu­die „social health@work“ beleuch­tet die bis­her wenig erforschte Dimen­sion der sozia­len Gesund­heit auf drei Ebe­nen: der des Indi­vi­du­ums, des Teams sowie der Orga­ni­sa­tion. Über drei­ein­halb Jahre suchen Wis­sen­schaft­ler der Uni­ver­si­tät St. Gal­len und Exper­ten der Bar­mer in einer Serie von Befra­gun­gen nach evi­denz­ba­sier­ten Anhalts­punk­ten, wie Men­schen in Zei­ten von Pan­de­mie, Digi­ta­li­sie­rung und Fle­xi­bi­li­sie­rung der Arbeit gesund und leis­tungs­fä­hig blei­ben können.

„social health@work” beschreibt einen Zustand des sozia­len Wohl­be­fin­dens im Arbeits­kon­text, bei dem Per­so­nen gesunde Ver­hal­tens­wei­sen und Arbeits­be­zie­hun­gen ent­wi­ckeln und nut­zen, um das Span­nungs­feld von Erreich­bar­keit und Abgren­zung, Auto­no­mie und Ein­ge­bun­den­heit sowie Pro­duk­ti­vi­tät und Erho­lung erfolg­reich und gesund zu gestal­ten. Die soziale Gesund­heit steht hier­bei in einer inten­si­ven Wech­sel­be­zie­hung mit der phy­si­schen und psy­chi­schen Gesund­heit. Die Erkennt­nisse der Stu­die schaf­fen eine Grund­lage für die Ent­wick­lung neuer Stra­te­gien im Rah­men des betrieb­li­chen Gesundheitsmanagements.

Prof. Dr. Ste­phan Alex­an­der Böhm ist Pro­fes­sor für Diver­sity Manage­ment und Lea­der­ship an der Uni­ver­si­tät St. Gal­len. Aktu­ell befasst er sich ins­be­son­dere mit dem Zusam­men­hang von Digi­ta­li­sie­rung, neuen Arbeits­for­men und der Gesund­heit von Mit­ar­bei­ten­den. Böhm stu­dierte und pro­mo­vierte an der Uni St. Gal­len und war 2008/09 Visi­ting Rese­arch Fel­low am Oxford Insti­tute of Age­ing der Uni­ver­sity of Oxford.

Zuge­hö­rig­keits­ge­fühl stei­gert die Arbeitszufriedenheit

Die ers­ten Stu­di­en­ergeb­nisse zei­gen: Es ist essen­ti­ell für die Gesund­heit der Beschäf­tig­ten, dass sich Unter­neh­men in der Ver­ant­wor­tung sehen, psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit zu ver­mit­teln, die Zuge­hö­rig­keit zum Team trotz phy­si­scher Distanz zu beto­nen, ihre Beleg­schaft wei­ter­hin mit­ein­an­der zu ver­net­zen und ihren Aus­tausch unter­ein­an­der zu för­dern. Gelingt dies den Füh­rungs­kräf­ten, so zei­gen die für die Stu­die Befrag­ten eine redu­zierte Stress­wahr­neh­mung (- 15,5 %), eine bes­sere Kom­mu­ni­ka­ti­ons­qua­li­tät mit ihren Kolleg*innen (+ 15,9 %) und eine deut­lich höhere Arbeits­zu­frie­den­heit (+ 48,3 %).

Soge­nannte Grenz­ma­nage­ment­tak­ti­ken hel­fen Beschäf­tig­ten dabei, Pri­vat­le­ben und Arbeit zu trennen:

• Zeit­lich: eine klare Fest­le­gung der Arbeits­stun­den und Ein­hal­tung des Feierabends
• Räum­lich: ein ein­ge­rich­te­ter Arbeits­platz, der räum­lich vom Pri­vat­le­ben getrennt ist
• Kom­mu­ni­ka­tiv: eine deut­li­che Kom­mu­ni­ka­tion der Erreich­bar­keits­zei­ten gegen­über Kol­le­gen und Familie
• Gelingt es dem Unter­neh­men, dies vor­zu­le­ben und die Mit­ar­bei­ter dahin­ge­hend wei­ter­zu­bil­den, erhöht sich nicht nur die Pro­duk­ti­vi­tät (+ 10 %), auch stress­be­dingte Schlaf­pro­bleme wer­den ver­min­dert (- 15 %).

Digi­tal füh­ren heißt Kom­pe­ten­zen fördern

Unter­neh­men soll­ten die digi­ta­len Kom­pe­ten­zen ihrer Füh­rungs­kräfte und Beschäf­tig­ten gezielt för­dern. Was wie ein Selbst­läu­fer klingt, bedarf aber einer umfas­sen­den Pla­nung und Imple­men­tie­rungs­stra­te­gie. Fol­gende Tipps hel­fen Füh­rungs­kräf­ten dabei, über räum­li­che Distan­zen hin­weg opti­mal zu führen:

• Kom­mu­ni­zie­ren Sie klar, trans­pa­rent und wert­schät­zend: Hal­ten Sie Ihre Mitarbeiter*innen immer auf dem Lau­fen­den und ver­mei­den Sie Miss­ver­ständ­nisse. Bei vir­tu­el­ler Kom­mu­ni­ka­tion fal­len wich­tige soziale Hin­weis­reize wie Mimik und Ges­tik weg – stel­len Sie sicher, dass Ihre Infor­ma­tio­nen so ankom­men, wie sie gemeint sind. Signa­li­sie­ren Sie stets Offen­heit für Rückfragen.
• Agie­ren Sie in Rol­len: Wäh­rend grund­le­gende Erfolgs­fak­to­ren von Füh­rung wie die Fest­le­gung von Zie­len und Inspi­ra­tion Ihrer Mitarbeiter*innen nach wie vor zen­tral sind, hat sich der Kon­text ver­än­dert. Den­ken Sie in Rol­len und erwei­tern Sie Ihr Reper­toire. Gerade in vir­tu­el­len Arbeits­um­ge­bun­gen ist es wich­tig, die Mitarbeiter*innen hin­ter einer gemein­sa­men Vision zu ver­ei­nen. Genauso zen­tral ist es, den Ein­zel­nen und die Ein­zelne zu för­dern. Wecken Sie den Coach in sich und hören Sie aktiv zu. Ver­ein­ba­ren Sie regel­mä­ßige, kurze 1:1‑Meetings.
• För­dern Sie eine auf Ver­trauen basierte Ergeb­nis­kul­tur: Statt Prä­senz zählt Leis­tung. Auch vor Ort kön­nen Sie nicht wirk­lich kon­trol­lie­ren, was Ihre Mitarbeiter*innen den gan­zen Tag tun. Defi­nie­ren Sie des­halb gemein­sam mit Ihren Beschäf­tig­ten klare Ziele, die es zu erfül­len gilt. Blei­ben Sie im Aus­tausch und geben Sie zeit­na­hes Feedback.

Digi­tal füh­ren durch Software-Lösungen

Grund­vor­aus­set­zung dafür, dass digi­tale Füh­rung die Pro­duk­ti­vi­tät und Gesund­heit der Mit­ar­bei­ter hoch hal­ten, bleibt aller­dings die tech­ni­sche Aus­stat­tung. Der Desk­top-PC aus dem Büro, der viel­leicht sogar noch ins Home­of­fice trans­por­tiert wird, hat aus­ge­dient. Mobile Arbeit erfor­dert dafür aus­ge­legte mobile End­ge­räte, pas­sende Soft­ware und schnelle Inter­net­an­bin­dun­gen – ohne sie kann die frucht­bare Zusam­men­ar­beit über die Distanz hin­weg nicht gelin­gen und soziale Gesund­heit nicht entstehen.

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