Christian Pudzich
23. Februar 2016

Die Fir­men­ba­ro­me­ter in Deutsch­land ste­hen auf Ver­än­de­rung. Die Glo­ba­li­sie­rung, ein wach­sen­der Wett­be­werbs­druck sowie die Digi­ta­li­sie­rung ver­lan­gen neue, fle­xi­blere und effi­zi­en­tere Arbeits­wei­sen. Aus die­sem Grund inves­tie­ren Unter­neh­men ver­stärkt in die Auto­ma­ti­sie­rung ihrer Arbeitsabläufe.

Dies hat natür­lich Fol­gen: Eine beson­ders wich­tige Rolle spielt bei der Umset­zung ent­spre­chen­der Inno­va­ti­ons­pro­jekte das Change-Manage­ment. Denn: Häu­fig begeg­nen Mit­ar­bei­ter den Ver­än­de­rungs­vor­ha­ben mit Skep­sis oder sogar Ableh­nung – ins­be­son­dere, wenn diese anschei­nend von oben auf­ok­troy­iert wer­den. Man­gelnde Mit­ar­bei­ter­ak­zep­tanz kann daher zum Schei­tern des gesam­ten Pro­jekts füh­ren, auch wenn eine ein­ge­setzte IT-Lösung tech­nisch ein­wand­frei funktioniert.

Schon im Vor­feld Feh­ler vermeiden

Damit es erst gar nicht so weit kommt, muss bereits im Vor­feld stra­te­gisch klug gehan­delt wer­den. Dazu gehört vor allem, die Ziele, die mit einem sol­chen Change-Pro­jekt ange­strebt wer­den sol­len, klar zu defi­nie­ren. Andern­falls wer­den viel­leicht Ergeb­nisse erzielt, die so gar nicht gewollt waren. Rich­ten Sie Ihr Pro­jekt an den tat­säch­li­chen Unter­neh­mens­zie­len aus – nicht an einer gefühl­ten Dringlichkeit.

Ach­ten Sie dar­auf, dass sich das Change-Pro­jekt auf die rich­ti­gen Berei­che in der IT bezieht. Ele­men­tar wich­tige Kom­po­nen­ten, die den ope­ra­ti­ven Betrieb im Arbeits­all­tag am Lau­fen hal­ten, müs­sen Vor­rang haben vor beglei­ten­den und unter­stüt­zen­den Kom­po­nen­ten. Deren Neu­or­ga­ni­sa­tion ist für das Gesamt­un­ter­neh­men meist von einer wesent­lich gerin­ge­ren Dringlichkeitsstufe.

Ebenso wich­tig ist es, einen Über­blick über die ver­schie­de­nen anste­hen­den Change-Pro­jekte zu bewah­ren. Andern­falls gera­ten die Dinge nur allzu leicht durch­ein­an­der und das Tages­ge­schäft lei­det. Für jedes ein­zelne Pro­jekt müs­sen die betrof­fe­nen Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten zusam­men­ge­führt wer­den – bei jeweils unter­schied­li­chen IT-Anfor­de­run­gen der ein­zel­nen Abtei­lun­gen an das Change-Pro­jekt. Man sollte sich daher vorab immer klar vor Augen hal­ten, dass ein Change-Pro­jekt kein Selbst­läu­fer, son­dern ein hoch­kom­ple­xes Unter­fan­gen mit dem­entspre­chen­den Her­aus­for­de­run­gen ist.

Der Mensch im Mittelpunkt

Als Leit­planke für ein erfolg­ver­spre­chen­des Change-Manage­ment die­nen einige pra­xis­be­währte Regeln, die viel mit Psy­cho­lo­gie und Ver­hal­tens­wei­sen zu tun haben.

Des­halb steht im Mit­tel­punkt Ihrer Akti­vi­tä­ten immer der Mensch. Bitte machen Sie sich bewusst, dass die Ände­rung von Arbeits­me­tho­den und IT-Pro­zes­sen stets mit einem erheb­li­chen Ein­griff in die Gewohn­hei­ten Ihrer Mit­ar­bei­ter ver­bun­den ist. Der Ver­such, diese Ver­än­de­run­gen von heute auf mor­gen anzu­ord­nen, muss daher zwangs­läu­fig miss­lin­gen. Nur wenn Sie es schaf­fen, die betrof­fe­nen Mit­ar­bei­ter von Anfang an in das Pro­jekt ein­zu­bin­den, sie an der Gestal­tung und Umset­zung teil­ha­ben zu las­sen und in jeder Phase durch eine offene Infor­ma­ti­ons­po­li­tik für Trans­pa­renz zu sor­gen, wer­den Sie erfolg­reich sein.

Vom Nein zum über­zeug­ten Ja

Zu einem pro­fes­sio­nel­len Change-Manage­ment gehört näm­lich auch, sich um die sozia­len Kom­po­nen­ten eines Pro­jekts zu küm­mern. Neh­men Sie Wider­stände gegen die Ein­füh­rung neuer Abläufe und Sys­teme ernst. Leis­ten Sie Über­zeu­gungs­ar­beit, um eine Iden­ti­fi­ka­tion mit den anste­hen­den Neue­run­gen zu errei­chen. Und machen Sie aus Betrof­fe­nen ambi­tio­nierte Betei­ligte, die bereit sind, Ja zum Wan­del zu sagen und gemein­sam für die­ses Ziel zu handeln.

Steine auf dem Weg zum Erfolg

Das alles hört sich gut an, ist aber nicht ohne wei­te­res zu errei­chen. Auf dem Weg zur Ver­än­de­rung in Ihrem Unter­neh­men gibt es näm­lich etli­che Stol­per­steine, die Sie aller­dings mit Weit­sicht und Men­schen­kennt­nis umge­hen kön­nen. Wir haben die wich­tigs­ten Tipps zusammengefasst:

  • Kom­mu­ni­zie­ren Sie geplante IT-Ver­än­de­run­gen offen im Manage­ment und in der Beleg­schaft, statt Ent­schei­dun­gen im Allein­gang zu tref­fen. Blo­cka­de­hal­tung ist andern­falls vor­her­seh­bar. Laut der aktu­el­len Change-Manage­ment-Stu­die 2015 von Cap­ge­mini Con­sul­ting erwar­ten rund 78 % der Mit­ar­bei­ter eine aktive Kom­mu­ni­ka­tion ihrer Füh­rungs­kräfte in Bezug auf Ver­än­de­rungs­pro­zesse. Eben­falls knappe 80 % erwar­ten eine aus­drück­li­che Vor­bild­funk­tion bei der Umset­zung von Change-Pro­jek­ten. Gehen Sie also mit gutem Bei­spiel voran und sor­gen Sie dafür, dass der geplante Change auch tat­säch­lich gelebt wird.
  • Machen Sie nicht den Feh­ler, die Zusam­men­ar­beit zwi­schen exter­nen Bera­tern und der zustän­di­gen Fach­ab­tei­lung im eige­nen Hause über die Köpfe Ihrer Leute hin­weg anzu­ord­nen. Berei­ni­gen Sie statt­des­sen vor­han­dene Res­sen­ti­ments durch eine offene Dis­kus­sion mit allen Beteiligten.
  • Hal­ten Sie das eigent­li­che Pro­jekt­team, das mit der Umset­zung der Ver­än­de­rungs­pro­zesse beauf­tragt ist, so klein wie mög­lich. So kön­nen Ent­schei­dun­gen leich­ter dis­ku­tiert und getrof­fen wer­den. Stel­len Sie Spiel­re­geln für eine part­ner­schaft­li­che Zusam­men­ar­beit und eine offene Kom­mu­ni­ka­tion auf. Klä­ren Sie die Ver­ant­wort­lich­kei­ten ein­deu­tig ab und stel­len Sie das Change-Pro­jekt in den gro­ßen Zusam­men­hang der Gesamt­ziele des Unter­neh­mens für den betrof­fe­nen Zeitraum.
  • Zei­gen Sie Fin­ger­spit­zen­ge­fühl: Neh­men Sie die Befürch­tun­gen der Mit­ar­bei­ter ernst – sie sind es letzt­lich, die mit den neu­ein­ge­führ­ten IT-Pro­zes­sen leben und arbei­ten müs­sen. Hilf­reich ist ein akti­ves Risi­ko­ma­nage­ment. So zei­gen Sie auf, dass auch die neuen Pro­zesse für den Ernst­fall gerüs­tet sind und ent­spre­chende Gegen­maß­nah­men bereitstehen.
  • Las­sen Sie Ihre Mit­ar­bei­ter nach der Umset­zung eines Change-Pro­jekts nicht allein. Die neu­ein­ge­führ­ten Anwen­dun­gen sind für alle fremd und unge­wohnt – damit das ope­ra­tive Tages­ge­schäft nicht lei­det, stel­len Sie Ihren Mit­ar­bei­tern daher für eine Über­gangs­phase eine „Beglei­tung” an die Seite. Diese sollte über eine all­ge­meine Anwen­der­schu­lung hin­aus­ge­hen: Sor­gen Sie dafür, dass es kon­krete Ansprech­part­ner gibt, die den Mit­ar­bei­tern nach der Umstel­lung mit Rat und Tat zur Seite ste­hen und bei der Bewäl­ti­gung der höchst­wahr­schein­lich auf­tre­ten­den Pro­bleme oder Unklar­hei­ten im Arbeits­all­tag hel­fen. So ent­steht keine Frus­tra­tion über die Neu­ge­stal­tung der IT und die ein­ge­führ­ten Ver­än­de­run­gen wer­den auch tat­säch­lich ange­nom­men. Denn ohne die kon­krete Anwen­dung der ver­än­der­ten IT-Pro­zesse ist auch das noch so schön geplante und umge­setzte Change-Pro­jekt zum Schei­tern verurteilt.

Mehr Infor­ma­tio­nen zur Umset­zung eines erfolg­rei­chen Change-Manage­ments bei geplan­ten IT-Pro­jek­ten fin­den Sie in unse­rem neuen E‑Book „Der Wille zum Wan­del: Wie IT-Pro­jekte mit Change-Manage­ment gelingen”.

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