Bei Neuerungen in der IT-Struktur von Unternehmen ist es oft keine leicht Aufgabe, alle betroffenen Mitarbeiter mit ins Boot zu holen und einen Veränderungsprozess gemeinsam zu bewältigen. Wie eine solche Aufgabe erfolgreich umgesetzt werden kann und welche Tipps und Tricks es dabei zu beachten gilt, verrät unser Interviewpartner Malte Schwartz von der M.S.E. GmbH anhand des Change-Projektes, das die M.S.E. für den nordrhein-westfälischen Landesbetrieb Straßen.NRW durchgeführt hat.
smart: Der nordrhein-westfälische Landesbetrieb Straßenbau hat binnen kürzester Zeit seine komplette Druck- und Scaninfrastruktur modernisiert – mit weitreichenden Änderungen für die insgesamt 5.900 Mitarbeiter. Wie haben Sie es geschafft, die Belegschaft für die neuen Prozesse zu begeistern?
Malte Schwartz: Wir haben den Prozess mit Change-Management-Maßnahmen begleitet. Hierbei war es wichtig, die Bedürfnisse der unterschiedlichen Gruppen, die von der Veränderung betroffen sind, zu verstehen und entsprechend in der Planung zu berücksichtigen. So sah das Kommunikationskonzept für die Nutzer beispielsweise eine regelmäßige Kommunikation über Newsletter und Artikel vor, in denen die Mitarbeiter z. B. über nützliche Funktionen der neuen Systeme informiert wurden. Die IT-Mitarbeiter und zentralen Key-User wurden stärker eingebunden und haben eine wichtige Rolle als Multiplikatoren übernommen. Auf diese Gruppen sind wir in speziellen Workshop-Formaten eingegangen und haben auch intensivere Schulungen durchgeführt.
smart: Haben die Key-User im Anschluss an den Workshop eine Rolle als Change Agents übernommen, sodass der Change-Prozess gleichzeitig top-down und bottom-up erfolgte?
Malte Schwartz: Richtig. Der Change-Prozess wurde top-down angestoßen. Das Management gab sozusagen den Startschuss für die neuen Dokumentenprozesse und hielt die Mitarbeiter mit Hilfe zentraler Kommunikationstools auf dem Laufenden. Gleichzeitig leisteten die Key-User Überzeugungsarbeit „in den eigenen Reihen” als Multiplikatoren. Sie dienen als Ansprechpartner vor Ort und können ihren Kollegen die Neuerungen bei der Druckerflotte und den Prozessen in der direkten und realen Arbeitssituation erklären und bei Bedarf unterstützen. So werden die Mehrwerte für die Mitarbeiter leichter greifbar. Das funktioniert oft besser und eindringlicher als allgemeine Informationen „von oben”.
smart:Dennoch wird sicherlich nicht jeder sofort voller Begeisterung gewesen sein. Welche Bedenken hatten die Mitarbeiter?
Malte Schwartz: Wie bei jedem Change-Projekt war auch Straßen.NRW nicht nur mit Befürwortern, sondern auch mit Skeptikern und sogar Change-Kritikern konfrontiert. Natürlich gibt es in jedem Veränderungsprozess rational nachvollziehbare Bedenken, aber auch emotionale Barrieren. Bedenken waren beispielsweise, dass nach dem Rollout nicht mehr der gleiche Umfang an Funktionen zur Verfügung steht oder dass sich die Abläufe oder die Bedienung stark ändern.
smart:Wie sind Sie diesen Einwänden begegnet? Wie haben Sie sie nachhaltig ausräumen können?
Malte Schwartz: Wichtig war vor allem, dass der Change-Prozess kontinuierlich zum Veränderungsprojekt erfolgte. Nicht nur einmalig oder punktuell. Mit jeder News und jedem Statusbericht konnten wir die Akzeptanz ein Stück erhöhen. Bei sehr konkreten Einwänden, die an die IT oder uns als M.S.E. GmbH adressiert wurden, sind wir auch ins direkte Gespräch gegangen, um Fragen zu beantworten und Vorbehalte auszuräumen. Als im Zuge der Umsetzungen erste Praxis- und Erfolgsberichte hinzukamen, waren die Mehrwerte nicht mehr abstrakt; sie wurden real. Dadurch inspiriert, trauten sich immer mehr Mitarbeiter, „das Neue” auszuprobieren. Vor allem die neuen Print-&-Follow-Funktionen mit der OCR-Texterkennung und die Möglichkeit des mobilen Druckens fanden schnell Anhänger in der Belegschaft. Heute möchte diese Features niemand mehr missen. Auch das Scannen ins eigene Postfach und die Möglichkeit, durchsuchbare Dokumente direkt vom MFP zu erstellen, hat die Mitarbeiter überzeugt. Sie können damit noch flexibler arbeiten und sparen wertvolle Zeit.
smart: Die Mitarbeiter von Straßen.NRW sind auf mehr als 100 Standorte verteilt. Das machte das „Marketing in eigener Sache” zu einer besonderen Herausforderung. Wie haben Sie alle Beteiligten zuverlässig erreicht?
Malte Schwartz: Hier haben wir darauf geachtet, dass wir alle Mitarbeitergruppen erreichen: in der Zentrale und in den Niederlassungen, Mitarbeiter, die vornehmlich PC-Arbeitsplätze haben, sowie Mitarbeiter, die eher unterwegs sind. Die Informationen kamen per E‑Mail, über das Intranet der Straßen.NRW sowie über Aushänge und Workshops. Wir haben alle Kanäle genutzt und so den Change zum Teil des Arbeitsalltags gemacht.
smart:Wann sollte Ihrer Erfahrung nach das begleitende Change-Management beginnen? Und warum?
Malte Schwartz: Unbedingt schon in der Planungsphase und damit deutlich vor dem eigentlichen Rollout. Es ist wichtig, dass man die Mitarbeiter von Anfang an mit ins Boot holt. Nur so kann man Anforderungen an die neuen Prozesse gezielt identifizieren, aufnehmen und umsetzen, z. B. durch ein Customizing. Außerdem können z. B. in Workshops kritische Themen für den Rolloutprozess identifiziert und somit berücksichtigt werden. Dies sorgt zum einen für einen reibungsloseren Ablauf der Implementierung und des Rollouts und für eine Steigerung der Akzeptanz durch die frühzeitige Einbindung von Mitarbeitern. Zum anderen brauchen Veränderungen Zeit – Zeit, sich mit dem Neuen auseinanderzusetzen. Zeit zu verstehen, was die Neuerung für jeden Einzelnen und die Organisation im Ganzen bedeutet. Zeit, um das Vorhaben zu verinnerlichen und zu unterstützen. Und Zeit, um die veränderten Rahmenbedingungen kennen und schätzen zu lernen. Daher ist das Change-Management auch nicht mit dem Go-Live beendet. Der Prozess setzt sich noch weit darüber hinaus fort.
smart: Vielen Dank für das Gespräch
