An die Kom­mu­ni­ka­tion gedacht? Was Sie bei der Umset­zung von DMS-Pro­jek­ten beach­ten müssen

DMS-Pro­jekte gera­ten in der Umset­zungs­phase häu­fig ins Sto­cken. Der Grund: Oft wer­den sie nicht ganz­heit­lich auf­ge­setzt. Das kann bei der Imple­men­tie­rung weit­rei­chende Fol­gen haben. Was Unter­neh­men bei der Digi­ta­li­sie­rung beach­ten müs­sen, erklärt Marco Herz­berg, Busi­ness Con­sul­tant DMS/ECM bei Kyocera, in sei­nem Gastbeitrag. Von der inter­net­ba­sier­ten Ange­bots­er­stel­lung in Echt­zeit über eine schnelle Abwick­lung von Bestel­lun­gen bis hin zu jeder­zeit ver­füg­ba­ren Infor­ma­tio­nen über den aktu­el­len Bear­bei­tungs­stand einer Bestel­lung oder eines Doku­ments: Gründe, warum sich mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men mit der Digi­ta­li­sie­rung aus­ein­an­der­set­zen, gibt es viele. Den­noch läuft die Digi­ta­li­sie­rung von Geschäfts­pro­zes­sen nicht immer rei­bungs­los ab: Viel zu oft blei­ben bei­spiels­weise Medi­en­brü­che im Back­of­fice bestehen. Vor allem im Ein­kauf, aber auch in den Unter­neh­mens­be­rei­chen HR, Mar­ke­ting (Mar­ke­ting Auto­ma­tion), Ver­trieb (CRM) oder Rech­nungs­we­sen arbei­tet jeder mit sei­ner eige­nen Soft­ware. Die Folge: Oft­mals feh­len abtei­lungs­über­grei­fende Schnitt­stel­len, um eine lücken­lose Digi­ta­li­sie­rung mit einem Doku­men­ten­ma­nage­ment­sys­tem dar­zu­stel­len. So ent­ste­hen durch unstruk­tu­rierte Pro­zesse über die Jahre zahl­rei­che Medi­en­brü­che, die intern einen hohen und damit teu­ren Ver­wal­tungs­auf­wand erfor­dern.

Pro­zess­ket­ten kom­plett digitalisieren

Das muss aber nicht so blei­ben. Unsere Erfah­run­gen zei­gen, dass eine abtei­lungs­über­grei­fende Ver­net­zung mit zen­tra­ler Daten­hal­tung aller Geschäfts­vor­gänge häu­fig an Wider­stän­den der Mit­ar­bei­ter schei­tert. Denn eine Ände­rung von doku­men­ten­ba­sier­ten Geschäfts­pro­zes­sen for­dert von jedem Betei­lig­ten ein Umden­ken und eine Ver­hal­tens­än­de­rung. Diese ist häu­fig nicht sehr leicht her­bei­zu­füh­ren, denn es gibt wohl kaum jeman­den, der gerne das bekannte Sys­tem auf­gibt, um eine neue Soft­ware o. Ä. zu nut­zen, die auch noch von ande­rer Stelle mit einem Ver­weis auf eine ver­bes­serte Effi­zi­enz ein­ge­führt wurde. Die Kom­mu­ni­ka­tion bzw. die Ein­be­zie­hung der Fach­ab­tei­lun­gen ist daher bei der Rea­li­sie­rung von DMS-Pro­jek­ten ent­schei­dend. Nur: Wer kann die Kom­mu­ni­ka­tion intern über­neh­men? Die IT-Abtei­lung? Das Rech­nungs­we­sen oder gar das Con­trol­ling?

Vier-Pha­sen-Modell star­tet mit Gruppendiskussion

Kyocera hat hier­für mit der Pro­zess­kos­ten­ana­lyse ein Ver­fah­ren ent­wi­ckelt, das Unter­neh­men bei der Digi­ta­li­sie­rung von Geschäfts­pro­zes­sen oder bei der Ein­füh­rung eines DMS beglei­tet. Am Anfang steht dazu zunächst eine von Kyocera mode­rierte Grup­pen­dis­kus­sion, in die alle Abtei­lungs­ebe­nen ein­be­zo­gen wer­den. Unter unse­rer Mode­ra­tion ana­ly­sie­ren die Mit­ar­bei­ter, wo sie, ihre Abtei­lun­gen und ihr Unter­neh­men ste­hen und wel­che Opti­mie­rungs- sowie Ein­spar­po­ten­ziale sie durch ein DMS erschlie­ßen könn­ten. Unsere Con­sul­tants stel­len dafür die rich­ti­gen Fra­gen auf der Grund­lage eines struk­tu­rier­ten Fra­gen­ka­ta­logs. So wird jedes Thema rund um das Doku­men­ten­hand­ling sys­te­ma­tisch ange­spro­chen. Im Ver­lauf der Sit­zung erzeu­gen wir ein gemein­sa­mes Pro­blem­be­wusst­sein aller Abtei­lun­gen. Danach wer­ten wir die Ergeb­nisse aus und erstel­len eine GAP- (Lücken) sowie eine SWOT-Ana­lyse (Stär­ken, Schwä­chen, Chan­cen und Risi­ken). Am Ende der ers­ten Phase steht eine Poten­zi­al­ana­lyse, was mit der Ein­füh­rung eines DMS erzielt wer­den kann. In der Regel zeigt sich in der Gruppe der Abtei­lungs­lei­ter dann auch ein gro­ßes Com­mit­ment, diese Poten­ziale zu rea­li­sie­ren. Und so steigt auch die Bereit­schaft in den Abtei­lun­gen, an der anschlie­ßen­den Pro­zess­ana­lyse aktiv mit­zu­wir­ken.

Ermitt­lung aller Kos­ten für jeden Arbeitsschritt

Bei der Pro­zess­ana­lyse set­zen wir ein Web­tool ein. In die­sem hin­ter­le­gen die Kun­den zunächst das interne Wor­ding ihrer Pro­zesse. Denn nur wenn unsere Con­sul­tants wis­sen, wie die Pro­zesse und ein­zel­nen Pro­zess­schritte intern bezeich­net wer­den, kön­nen sie bei den Betei­lig­ten die rich­ti­gen Fra­gen stel­len. Herz­stück des Web­tools ist eine Daten­bank, in der bran­chen­spe­zi­fi­sche Kenn­zif­fern für typi­sche Pro­zesse bereits hin­ter­legt sind. So gerüs­tet füh­ren die Kyocera-Con­sul­tants mit jedem Mit­ar­bei­ter, ange­fan­gen bei der Post­stelle über die Sach­be­ar­bei­ter bis hin­auf zur Abtei­lungs­lei­ter­ebene, struk­tu­rierte Inter­views. Dabei ermit­teln sie für jeden Pro­zess­schritt den Zeit­auf­wand auf Basis der Selbst­ein­schät­zung der Mit­ar­bei­ter und pfle­gen die­sen in das Tool ein. Anhand der Kenn­zif­fern ermit­telt das Tool dann auto­ma­tisch die Kos­ten die­ser Bear­bei­tungs­sta­tion. Am Ende sum­miert sich ein Pro­zess wie bei­spiels­weise die Behand­lung einer Lie­fe­ran­ten­rech­nung bis zur Über­wei­sung und Ver­bu­chung der Aus­gabe zu einem exak­ten Betrag in Euro und Cent sowie dem Zeit­auf­wand, den der Vor­gang bis zum Abschluss erfor­dert hat.

Lie­fe­ran­tenskonto ausschöpfen

Häu­fig erle­ben wir, dass unsere Kun­den auf­grund zu lan­ger Bear­bei­tungs­zei­ten viel Geld ver­lie­ren. Vor allem die Pro­zesse bei Lie­fe­ran­ten­rech­nun­gen kön­nen manch­mal nicht inner­halb von 14 Tagen abge­schlos­sen wer­den. Und dann ent­fal­len drei bis fünf Pro­zent, die die Buch­hal­tung als Skonto hätte in Abzug brin­gen kön­nen. Obwohl diese Poten­ziale nicht in unsere Pro­zess­kos­ten­be­rech­nun­gen ein­flie­ßen, ist allein die­ser Neben­ef­fekt schon sein Geld wert. Bei einem gro­ßen Mit­tel­ständ­ler erfuh­ren wir hin­ter vor­ge­hal­te­ner Hand, dass die Skon­to­ein­spa­run­gen nach der Pro­zess­op­ti­mie­rung mit DMS im sechs­stel­li­gen Euro­be­reich lagen. Nach der Pro­zess­ana­lyse wis­sen unsere Kun­den, was sie die ein­zel­nen Geschäfts­vor­gänge im aktu­el­len Orga­ni­sa­ti­ons­zu­stand kos­ten. Die Kyocera-Con­sul­tants ent­wi­ckeln auf die­ser Basis ein Zukunfts­sze­na­rio, wel­che Hard- und Soft­ware­pro­dukte nötig sind, um ein lücken­lo­ses DMS auf die vor­han­dene IT-Infra­struk­tur auf­zu­set­zen. Anders als bei vie­len Kon­zern­lö­sun­gen fügt sich eine Kyocera-Lösung immer in den Bestand ein. Das spart Kos­ten und för­dert die Akzep­tanz der Mit­ar­bei­ter bei der Ein­füh­rung. Dies gelingt uns, weil wir über annä­hernd 300 Schnitt­stel­len­mo­dule ver­fü­gen, die wir für unsere Kun­den zum Ein­satz brin­gen. Diese Schnitt­stel­len ver­bin­den eine zen­trale Daten­hal­tung mit allen Ver­ar­bei­tungs­sys­te­men wie ERP oder Soft­ware-Ein­zel­lö­sun­gen in HR‑, Marketing‑, Ver­triebs- und Rech­nungs­we­sen sowie Manage­ment. Mit die­sem Zukunfts­sze­na­rio kön­nen wir dann mit­hilfe unse­res Web­tools exakt berech­nen, was die Pro­zesse in unse­rer neuen DMS-Lösung kos­ten.

Umset­zung, Mit­ar­bei­ter­schu­lung und Eva­lua­tion nach Einführung

Selbst­ver­ständ­lich beglei­ten wir in Zusam­men­ar­beit mit den Fach­ab­tei­lun­gen die Ein­füh­rung des neuen DMS. Wenn neue Front­end-Lösun­gen ein­zu­füh­ren sind, schu­len unsere Con­sul­tants die Mit­ar­bei­ter und trai­nie­ren die neuen Pro­zess­ab­läufe. Nach der erfolg­rei­chen Ein­füh­rung über­wa­chen und prü­fen wir das Sys­tem dar­auf­hin, ob die berech­ne­ten Ein­spa­run­gen auch ein­ge­trof­fen sind. Dabei jus­tie­ren wir das Sys­tem und geben bei Bedarf auch Nach­schu­lun­gen für die Mit­ar­bei­ter. Erst wenn alle zufrie­den sind, ist unser Job erledigt.