„Das ist eine absolute Herzensangelegenheit!“
Interview mit Dietmar Nick, CEO Kyocera Document Solutions
Deutschland GmbH (ausführliche Fassung)
Vor 40 Jahren ging die deutsche Kyocera-Niederlassung an den Start. Aus dem anfangs fünfköpfigen Team entstand eine Unternehmensgruppe, die den Markt prägt und die Digitalisierung in Unternehmen und Behörden vorantreibt. Im Interview spricht CEO Dietmar Nick über seinen eigenen Job-Einstieg, über Perspektiven für Partner und Mitarbeitende, sowie über Wachstumschancen in einem umkämpften Markt.
Kannst du dich noch an den allerersten Arbeitstag bei Kyocera erinnern?
Dietmar Nick: Ja, aber sowas von! Das war am 1. April 2000. Ich wurde von Kyocera eingestellt als Vertriebsbeauftragter Distribution. Das Unternehmen hatte noch keine rechte Distributionsstrategie und meine Aufgabe war es, den Distributionskanal aufzubauen. Und das ging gleich gut los: Zwei Tage nach meinem Antritt durfte ich zu einem Kick-off nach Portugal fliegen. Und auf dem Kick-off durfte ich mich der ganzen Mannschaft vorstellen und ich spürte, dass ich nicht wirklich willkommen war. Das hing damit zusammen, dass Kyocera damals eine reine Handelsorganisation war. Distribution war eher ein rotes Tuch. Und dann kommt da jemand und macht das Geschäft kaputt! Zum Glück standen der damalige Geschäftsführer Reinhold Schlierkamp und Vertriebschef Jürgen Krüger voll hinter mir. Aber im neuen Team hatte ich zuerst einen schweren Stand, bis sich der Channel-Vertrieb Schritt für Schritt als richtige Strategie erwies.
Welche persönlichen Erfolge oder Ereignisse fallen Ihnen ein, an die Sie sich gerne erinnern?
Die Anfangszeit im Unternehmen war für mich wirklich besonders. Ich kam als junger Verkäufer und sollte Distribution machen. Da geht es um Waren auf Paletten, große Boxen, große Aufträge. Aber bevor ich überhaupt loslegen konnte, verdonnerte mich Reinhold Schlierkamp gleich nach dem Kick-off in der zweiten Woche zu einer Technikerschulung. Ich kam mit Anzug und Krawatte dahin und dann bekam ich einen Schraubendreher in die Hand gedrückt und musste Kyocera-Drucker auseinanderschrauben. Natürlich habe ich mich dabei kräftig schmutzig gemacht! Im Nachhinein hat mich das fasziniert, was mein Geschäftsführer damals erreichen wollte: Der Neue sollte erst einmal verstehen, was Kyocera ist. Ich musste lernen, was ECOSYS und langlebige Bildtrommeln bedeuten. Außerdem musste ich die Kyocera-Druckersprache PRESCRIBE erlernen und anschließend zwei Tage lang programmieren. Die Botschaft war klar: Man muss die Technologie erst kennen, um sie erfolgreich zu verkaufen. Das hat mich geprägt. Heute durchlaufen alle unsere Mitarbeiter unser Kyocera Group Experience Center in Meerbusch, damit sie unsere Produkte und unsere Geschichte verstehen.
Wie kommentieren Sie heute die altbekannte Aussage „Dem papierlosen Büro gehört die Zukunft“
Berühmte Sprüche! Das ist fast wie: ‚Niemand hat vor, eine Mauer zu bauen!‘ Oder auch: ‚Das Internet wird sich nicht durchsetzen.‘ Allerdings ist es heute durchaus so, dass Druckvolumina beim Kunden zurückgehen. Das ist meiner Einschätzung nach aber eher konjunkturell bedingt, weniger substanziell. Wir merken: Wenn die Konjunktur schwächelt, drucken die Kunden weniger Aufträge, weniger Zeichnungen, weniger Angebote. Die Grundtendenz ist aber auch klar: Ja, es wird heute papierärmer gearbeitet. Damit müssen wir leben und als Kyocera Antworten darauf finden. Im B2B-Bereich werden wir beim Papierverbrauch allerdings nie bei Null landen.
DMS und Drucker-Hardware sind die Kernthemen, die Kyocera Document Solutions ausmachen. Wie und wohin wird sich Kyocera in den nächsten zehn Jahren weiterentwickeln?
Das DMS/ECM-Thema wird noch wesentlich wichtiger werden. Deshalb müssen wir dafür sorgen, dass unsere Kunden unsere Lösungen stärker in ihre Arbeitsprozesse, in Arbeitsabläufe integrieren. Das ist für uns noch ein stark ausbaufähiges Geschäftsmodell.
Ein weiteres zentrales Thema ist die Digitalisierung von Daten in jeglicher Form. Aber die Kyocera-Gruppe wird auch in anderen Bereichen wachsen. Wir investieren massiv in Produktionsdruck und Industrial Print. In der Druckindustrie werden unterschiedlichste Medien in Massen bedruckt.
Die Welt verändert sich geopolitisch gerade rapide. Wird Kyocera dem Kontinent Europa weiter verbunden bleiben oder ist ein Rückzug denkbar?
Kyocera hat sich aus bekannten Gründen von Russland abgewendet, aber von Europa auf gar keinen Fall. Europa ist ein zentraler Standort. Wir betreuen von unserem Regional Headquarter bei Amsterdam aus, wo ich im Vorstand bin, die gesamte EMEA-Region einschließlich den arabischen Ländern und Afrika. Da gibt es noch spannende Wachstumsmärkte, wo für Kyocera großes Wachstumspotenzial vorhanden ist. Wir werden hierfür unsere Supply Chain weiter optimieren. Unsere Tonerproduktion in Tschechien erweist sich hier als sehr vorteilhaft. In diese Richtig könnte es weitergehen! Kurzum: Europa bleibt definitiv im Fokus, da wird es keinen Rückzug geben. Das gilt übrigens auch für die Frage, ob wir wie andere vorhaben, uns aus der Produktion von Druckern und Kopierern zurückzuziehen. Das ist nicht unsere Idee. Es ist unsere Stärke, zu produzieren. Und das wird so bleiben.
Du bekleidest jetzt neben der Position als CEO von Kyocera Document Solutions Deutschland auch den Posten des Triumph-Adler-Geschäftsführers. Ist das überhaupt alles zu schaffen?
Das ist eine berechtigte Frage, aber ganz ehrlich: Für mich fühlt sich das nicht wie eine Belastung an, sondern wie der beste Job der Welt, der jetzt einfach noch ein Stück schöner geworden ist. Ich gehe mit totalem Elan daran und es geht mir dabei ganz klar nicht um das Sammeln von Ämtern. Das ist eine absolute Herzensangelegenheit!
In Deutschland haben wir im Hardware-Markt eine Konstellation mit drei starken Marken: Triumph-Adler, UTAX und eben Kyocera. Alle drei haben ihre absolute Daseinsberechtigung, ihre eigenen Strategien und ihren Platz im Markt. Aber der ‚Missing Point‘ in der Vergangenheit war schlichtweg die fehlende, gemeinsame Führung. Das hat in der Praxis öfters zu unnötiger Reibung geführt. Deshalb haben wir uns mehr als zwei Jahre lang intensiv Gedanken gemacht, wie wir das lösen können. Am Ende stand die Entscheidung: Wir brauchen jemanden an der Spitze von Kyocera und TA, der den Markt kennt und – was fast noch wichtiger ist – der von den Partnern akzeptiert wird. Da ich seit über 20 Jahren in diesem Geschäft unterwegs bin und einen starken Footprint im Partnergeschäft habe, war ich wohl der logische Kandidat.
Bei der neuen Konstellation darf man nicht vergessen: Es hängt nicht allein an mir. Ich stehe zwar vorne und trage die Verantwortung als Geschäftsführer, aber unter mir habe ich erstklassige Managerteams. Das sind richtig gute Leute, die jetzt eng zusammenarbeiten. Rein operativ bedeutet das für mich: Ich habe zwar jetzt 1.000 Mitarbeiter mehr in der Verantwortung, aber an meinen direkten Berichtsstrukturen ändert sich kaum etwas dramatisches.
Die Synergien, die wir hier heben können, liegen doch auf der Hand. Unsere Partner merken das jetzt schon. Die können plötzlich auf eine riesige Serviceorganisation mit über 500 Leuten im Field Service zugreifen, wenn sie gebraucht werden. Und das Beste: Der alte Channel-Konflikt zwischen Direkt- und Indirektvertrieb löst sich auf, weil jetzt einer oben drüber sitzt, der beide Seiten verantwortet und ein echtes Herz für den Handel hat.
Auch mit Blick auf Triumph-Adler ist mir klar, dass mich das beanspruchen wird. Ich habe mir neulich das Orga-Chart von Triumph-Adler ausgedruckt – das waren 90 Seiten! Mein persönlicher Anspruch ist es trotzdem, jeden Mitarbeitenden kennenzulernen. Das dauert vielleicht ein paar Tage, aber es lohnt sich, denn beide Firmen haben einen gemeinsamen ‚Kleber‘: unsere Philosophie ‚Respect the Divine and Love People‘. Früher habe ich vielleicht unterschätzt, wie wichtig solche ethisch-moralischen Grundsätze sind. Aber heute sehe ich: Egal wie unterschiedlich die Businessmodelle oder Charaktere sind, diese gemeinsamen Werte halten uns zusammen.
Unterm Strich bin ich mir absolut sicher, dass das funktioniert. Auch deshalb, weil mir der Konzern den Rücken freihält. Es gibt für mich keinen Zeitdruck nach dem Motto ‚In einem Jahr muss alles fertig sein‘. Wir setzen auf Stabilität und Kontinuität. Mein Vorgänger bei TA, Christopher Rheidt, ist jetzt mein Europa-Chef und dessen Vorgänger ist jetzt weltweit für Sales und Marketing zuständig. Wir sind ein eingespieltes Dreigestirn, das sich seit 15 Jahren kennt. Die Ausgangslage könnte also kaum besser sein. Das wird nicht nur gut, das wird richtig gut!
Beim Blick auf 40 Jahre Kyocera wird auch deutlich, dass sich die Printing-Branche heute weltweit in einem Verdrängungs-Markt befindet. Wo siehst du noch Entwicklungspotenzial?
Wir haben in den vergangenen Jahren gesehen, wie Hersteller vom Markt verschwinden. Es gibt Allianzen im Hintergrund, etwa im Einkauf, in der Produktion. Es gab dennoch auch immer wieder Versuche, in den Markt zu kommen. Allerdings sind die Einstiegsbarrieren in den deutschen Markt extrem hoch. Der Markt ist herstellerseitig gesättigt. Und auch Channel-seitig findet eine Konsolidierung statt. Händler kaufen sich gegenseitig auf. Diese Unternehmen erkennen dann häufig, dass sie mit drei oder vier Marken im Angebot das Unternehmen nicht mehr erfolgreich führen können. Sie kämpfen dann mit hoher Komplexität im Serviceprozess, im Bestellprozess, im Technikbereich. Also wird da weiter konsolidiert werden. Und da sind wir als Kyocera, was Partner angeht, gut aufgestellt, weil wir fast alle großen Partner unter Vertrag haben. Zudem verfügen wir mit UTAX über eine zweite Handelsmarke. Und da, wo der Handelsvertrieb an seine Grenzen stößt, können wir mit Triumph-Adler das Direktgeschäft bedienen. Wir können also alle Varianten gut bespielen.
Hinsichtlich der Hardware-Stückzahlen ist nach meiner Einschätzung der Bodensatz erreicht. Wir werden hier keine dramatischen Einbrüche mehr erleben. In Summe erreichen wir dabei mit den Marken Kyocera und TA einen Anteil von etwas mehr als 20 Prozent im Bereich der A4 und A3-Geräte. Da heißt aber auch: Rund 80 Prozent der Geräte im Markt kommen nicht von uns!
Sollten wir bei 20 Prozent Marktanteil in einem rückläufigen Markt verharren, wäre das schlecht. Wir müssen also wachsen – klarer Fall von Verdrängungswettbewerb. Damit wir Kunden unserer Wettbewerber gewinnen, müssen wir im Hinblick auf Softwarelösungen flexibler werden. Zwar ist es am besten, wenn unsere Kunden die von uns angebotenen Softwarelösungen einsetzen, sei es im DMS-Umfeld oder Follow-Me-Print oder für die Steuerung von Druckprozessen. Aber zum Teil ist der Workflow beim Kunden halt seit Jahren ein anderer. Damit müssen wir umgehen und nicht immer wird es gelingen, neben der Hardware auch bestehende Software oder Arbeitsabläufe abzulösen oder zu verändern. Viele Unternehmen sehen hier das Risiko, dass ihnen durch einen solchen Schritt weitere Umstellungskosten entstehen. Das übergeordnete Thema ist hier außerdem ‚Security‘. Für uns bedeutet das, dass wir technisch offener werden müssen für Applikationen von Drittherstellern. Hier sind wir auf einem guten Weg.
Jetzt haben wir viel über die Zukunft des Unternehmens und des Marktes gesprochen, aber wie sieht es mit den Menschen im Unternehmen aus? Eines Tages wird auch Dietmar Nick in den Ruhestand gehen. Baut Kyocera neue Führungskräfte auf?
Von außen betrachtet ist Kyocera ein Unternehmen, das Drucker, Kopierer und Softwarelösungen verkauft. Im Hintergrund geht es hier aber auch um eine Organisation, in der Menschen in vielfältigen Bereichen arbeiten, um uns voranzubringen. Dabei haben wir immer auch einen Blick auf die Leute, von denen wir glauben, dass sie das Zeug dazu haben, eine Führungskraft zu werden. Wir versuchen, Leute zu motivieren, zu engagieren, sie in Projekte einzubinden, ihnen Freiheiten zu geben. Eine besondere Initiative ist unser Next Generation Board, das wir zunehmend auch mit der „nächsten Generation“ an Managern bei unseren Fachhandelspartnern vernetzen. Wir haben zudem Systeme implementiert, um Entwicklungspotenziale bei unseren Mitarbeitenden festzustellen. Ziel ist es, sagen zu können ‚Achtung, hier gibt’s Leute, die wir in drei, vier oder fünf Jahren in einer Position sehen, die uns strategisch weiterbringt’. Hierfür haben wir viel auf der Personalentwicklungsseite getan und auch eine Talent-Managerin eingestellt, die das Thema ganz systematisch angeht.
Ich persönlich habe zwar noch zwölf Jahre bis zum Rentenalter, aber die Zeit vergeht schnell! Es dauert mehrere Jahre, bis sich geeignete Kandidaten aus den eigenen Reihen herauskristallisiert haben. Und dann braucht es nochmals bis zu fünf Jahre, bis eine Person in die Führungsrolle wirklich hineingewachsen ist. Das ist keine Sache, die von heute auf morgen geht!
Natürlich kann man für Führungsaufgaben auch Leute von außen einstellen. Aber ich bin ein Freund davon, jemanden aus der Organisation zu finden! Eine Person, die bereits die Kyocera- oder TA- oder UTAX-DNA aufgesaugt hat und die das mit Leib und Seele vertritt. Ich bin mir sicher, mein Nachfolger oder meine Nachfolgerin schlummert bereits in dieser Organisation. Ich muss die Person bloß noch finden.